[google083ebf376563d5ac.html] Modelar en la Empresa - Modelling in Business con DBM: noviembre 2009

16/11/09

Mitos y Metáforas 3: Las Cuatro Fases de la Competencia


Grandes Mitos
Las “cuatro fases de la competencia”.

Este es uno de los “modelos” que más se utilizan para describir el proceso de aprender habilidades es el famoso esquema de cuatro fases de competencia.

La idea es la siguiente - cito directamente de “wikipedia”.

1.Incompetencia inconsciente
La persona ni entiende no sabe como hacer algo, ni tampoco reconoce la carencia ni siente deseo de hacer nada al respecto.
2.Incompetencia consciente
Aunque la persona siga sin comprender ni saber como hacer algo, reconoce su carencia sin haber hecho nada al respecto todavía.
3.Competencia consciente
La persona comprende o sabe como hacer algo. Sin embargo demostrar la habilidad o conocimiento requiere mucha atención o concentración.
4.Competencia inconsciente
La persona ya tiene tanta práctica con la habilidad que llega a ser “natural” y puede ejecutarse fácilmente (con frecuencia sin una concentración demasiado profunda). Es posible que la persona sepa enseñárselo a otros segín dónde y cuándo lo haya aprendido.

Me imagino que te suena.

Parece que esta idea tiene sus orígenes en la cultura de formación empresarial humanista y pos-humanista de los EEUU a finales de los años 70. Algunas fuentes lo vinculan con un instituto específico - otros no. Claramente no es, ni mucho menos, una idea que viene de la PNL aunque algunos formadores en esta materia lo reivindican.

En la formulación original se plantea como una secuencia descriptiva de fases que ocurren pero que no es necesario seguirlas en ninguna secuencia específica.

Poco después aparece la presentación más común de matriz de cuatro cuadrantes con trazado circular indicando la progresión necesaria de incompetencia inconsciente -> incompetencia consciente -> competencia consciente -> competencia inconsciente.

Esta manera de presentar las ideas (la matriz de cuatro cuadrantes)goza de cierta popularidad entre los consultores. Aún así puede resultar algo cuestionable (como explico en otros lugares de este blog).

Pero lo que quiero comentar es otra cuestión. Este esquema se presenta como modelo que describe el proceso de adquisición de habilidades. Es más, en muchos lugares se utiliza como "ley" prescriptiva. Pero presenta una serie de dificultades una de las que describo a continuación.

Veamos. Es observable que las cuatro fases descritas ocurren en la vida. Es decir que todo el mundo (probablemente) podrá identificar momentos en su vida en que ha notado (en si mismo o, más común, en otros) las cuatro fases.

Supongamos que ers tenista aficionado. Posiblemente en este momento de tu desarrollo como tal, “entiendes y sabes como” hacer un “drive liftado” cuando antes, cuando eras principiante y veías jugar al tenis ni distinguías este golpe de otros muchos. Esto sería incompetencia inconsciente. "Ni sabías que no sabías".

Es más, posiblemente tienes la experiencia de que haber pasado por una “fase” de saber que existía ese golpe, de saber que no sabías hacerlo y se notar tu carencia. Esto ya es incompetencia consciente. "Sabías que no sabías".

Después siguío una fase de práctica dura e incomodidad (¡salías de tu “zona de confort”! esto ya es "competencia consciente" pero no es que "sepas que sabes" sino que eres penosamente consciente de los esfuerzos que haces para poder hacer de vez en cuando algo parecido a un drive liftado.

Pero continuas practicando - reza la historia - hasta llegar al punto en que “te sale” en los partidos de forma automática y sin tener que pensarlo (¿vuelves a la “zona de confort”?). Esto es competencia inconsciente. Supuestamente has llegado a la meta.

Pero el mero hecho de que ciertos fenómenos a veces ocurran - como acabo de describir - no quiere decir que tengan necesariamente que ocurrir siempre. Tampoco – y es aquí dónde empieza a ser más un mito que un modelo – quiere decir que se pueda describir todo el proceso y todos los procesos de aprender habilidades o competencias en estos términos.

En mi salón, por ejsmplo, hay muchas cosas:- muebles, plantas apartos eléctricos. Pero no todos los salones son así. Tomar cuatro cosas más o menos relacionadas y hacer de ellas un modelo sería, metafóricamente como si dijera “en mi salón hay algunos cd's, una funda para gafas, unas losetas en el suelo y varias plantas”. ¡Ajá! Entonces un salón es un lugar donde hay cd's (o para ser un poco menos específico y algo más “profundo” podría decir "artículos para divertirse"), fundas de gafas ("algo para contener los artilugios o los dispositivos"), losetas ("un lugar donde pisar"), y plantas ("vida").

Ahora podría empezar a formular un “modelo” de salón con estos cuatro elementos: fundamento – contención – diversión – vida (vaya ¡esto empieza a sonar hasta real!).

Hasta podría plantear una matriz con dos ejes: Por el eje “x” pondría “funcionalidad” y por la “y” “disfrute”. Entonces, veamos, el cuadrante inferior de la matriz sería “baja funacionalidad y bajo disfrute” hmmm...eso sería “fundamento”.

Si subims por el eje "y" - "disfrute" nos encontramos con el segundo cuadrante: baja funcionalidad alto disfrute - ¡claro! Eso es diversión. ¡Esto tira!

Ahora pasamos horizontalmente por el eje "x" de funcionalidad y encontramos el cuadrante "alta funcionalidad, bajo disfrute". Hmmm me quedan "contención" o "vida" como etiqueta para este cuadrante ¿cuál va a ser? – pués, vaya, es evidente que va a ser “contención”.

Y ahora completo mi modelo con el cuadrante "alta funcionalidad y alto disfrute" - ¡bingo! ¡Es “vida”!

Mi "modelo" de “salón” sería

1.Fundamentos. El salón tiene lo necesario – suelo, paredes, techo, pero aún le faltan aquellos elementos que permitan estar allí a gusto como familia.
2.Disfrute. Empezamos a introducir algunos elementos de disfrute en el salón. Aún no están bien organizados o contenidos para que haya más de una. Haremos en esta fase un uso limitado del salon.
3.Contención. El hecho de querer hacer más cosas en el salón nos obliga a organizarlos. Necesitamos los “fundamentos para la diversión continusa y sostenible”. Al hacerlo empezamos a extender y añadir más cosas nuestro salón empieza a cobrarcada vez más...
4.Vida. Ahora tenemos un salón con vida. Hemos llegado a la meta. Y se vuelve a comenzar el ciclo.

Es una caricatura por supuesto. Pero no dista mucho de como algunos "modelos" se construyen.

¿Qué es lo que falla? Está claro que todos los elementos están presentes en muchos salones (o la mayoría de experiencias de “salón” de la mayoría de la gente). Es más, las distinciones parecen encajar entre si. Es decir que tenemos evidencia de que, por lo menos a veces es así: En definitiva, podemos verificarlo. De forma similar las "cuatro fases" están presentes en muchas experiencias de aprendizaje.

Pero luego está la cuestión de “falsar”. ¿Es lo único que ocurre? ¿Siempre ocurren? ¿Hay ejemplos en los que no ocurren? ¿Hay más cosas? ¿Es la manera más relevante de describir los salones? ¿Es completa la descripción? Es decir “¿cuánto territorio hemos cubierto? ¿Qué huecos hay?”

Si volvemos a nuestro “modelo” de competencias. ¿Ocurren las cuatro fases? Si. ¿Necesariamente ocurren siempre? Evidentemente no. ¿Podemos encontrar ejemplos en que no ocurren? Evidentemente si. ¿Eso lo único que ocurre? Una vez más evidentemente no. ¿Es esto lo más relevante? Depende. ¿Es deseable que ocurran? También depende.

El mismo fenómeno ocurre muchas veces en los modelos que se crean en la empresa. Se identifican fenómenos colectivos (es decir fenómenos que, por ocurrir, ocurren y con cierta frecuencia), estos fenómenso se verifican (es decir que se busca y se encuentra evidencia de ello) – y luego se universalizan: “Esto es todo lo que ocurre”. “Esto es lo que siempre ocurre.”

Solo que no es así. Ni ocurren necesariamente ni es necesariamente deseable que ocurran. Por ejemplo es muy cuestionable que la finalidad de la formación (más allá de la formación en lo más rematadamente mecánico) sea crear “competencia inconsciente” (o sea “hábitos” o “automatismos”).

Diga lo que diga Stephen Covey (por ejemplo) al respecto, no es “hábito” lo que marca la diferencia entre las personas de mucho éxito y los demás - especialmente cuando se trata de funciones superiores. Habrá algo de ello presente pero la propia capacidad de organizar y desarrollarlos (es decir de gestionar) será necesaria también.

Y por cierto “Gestionar por hábitos” es irónica, pero obviamente una contradicción en términos.

6/11/09

The Art and Science of Effective Teaching and Learning


For English speakers - or non Spanish-speakers - background and outline of the DBM Integrated Learning Model and the Presentation John McWhirter will be doing in December 2009. The workshop will be valuable for English and Spanish speakers alike.

In all probability the most advanced training available in this area and certainly based on the most complete modelling available.

Learning is a defining experience of being human

All animals need to do things to meet their needs. Instinct supplies animals with the learning that fits their environment developed through evolution. We humans are born with very little built in learning, or instincts, than other species and therefore must create it through many years of learning. This gives us a survival advantage; we are not limited to behaviours that only fit a previous environment therefore we can more easily adapt to new environments. This means we start with less and have to learn a great deal more. As a species we become unique in the ability to learn; we become skilled at learning and building understanding and skills. We build our understanding and skills based on our experience. We continue to create and change our understanding and skills throughout our lives through “ long learning”. This means that the unknown is a bigger issue for us than other animals. The more effectively we investigate, ‘go into the unknown’ and learn, the more effectively we will be able to build an accurate and effective knowledge of the world and the practical skills for meeting our needs.

5/11/09

Dificultades con Modelar en la Empresa – 2. La Confusión. ¿Las Cosas Claras y el Chocolate Espeso?



Se habla mucho de gestionar el “stress” - muy poco de gestionar la confusión.


Y eso es una pena porque gestionar la confusión (o la duda que va estrechamente relacionado con ella) es una de las habilidades que más conviene dominar si se quiere llegar mínimamente más allá de lo más machacona y mediocremente corriente.

Claro que “gestionar” no quiere decir “quitar del medio” ni “hacer que desaparezca”. Todo lo contrario, es utilizar la duda. Más bien tiene que ver con dosificar, “hacer uso óptimo de”. La sensación de confusión es una de estas experiencias (y hay muchas de ellas) que - siendo incómoda - es, aún así, muy útil. Y su utilidad reside precisamente en lo incómoda.

Me explico. Cuando tienes una manera establecida de hacer las cosas - no hay confusión. Todo lo contrario va acompañado, más bien, de una sensación de comodidad.

Confusión es lo que ocurre cuando tienes más de una posible manera de hacer las cosas – pero aún no lo tienes claro. Es incómodo. Y es importante que lo sea. Cuando tienes además de tu manera “de siempre” de hacer algo, una nueva manera en ciernes, es importante muy importante disponer de tiempo para comprobar, conseguir evidencia, verificar (y también “falsar”). Pero es difícil. En cierto sentido es un conflicto: Las voces empiezan “¿En qué quedamos?” “Venga, dí ¿si y no?” “aclárate”. Y allí el mito de “lo resolutivo” también hace su cosa. “El ejecutivo (o la ejecutiva los mitos no reconocen ni sexos ni género) moderno no duda” “¡decídete ya!” “¡a por ellos - olé!” “vamos nene/ nena ¡tu vales mucho!”

Porque, claro, dudar tiene muy mala prensa. Además no hace bonito.

No, pero es algo que es inevitable. Ocurre cuando estás en vías de establecer nuevas prioridades o nuevas maneras de hacer. Y no dura para siempre. Pero resulta curioso la cantidad de profesionales - y otras personas - que no solo no lo quieren sentir sino que piensan que es negativo. Luego solo falta que el felizólogo de turno te diga que "no dudes" y la inefectividad más supina está casi garantizada.

Y es que gestionar la confusión, gestionar la duda, gestionar – por decirlo de una forma mas corriente – la incertidumbre no es imponer una certidumbre ficticia (algo muy practicado por los políticos que cuentan con la credulidad casi infantil del electorado).

Tampoco lo es dar media vuelta cuando encuentras confusión. Es curioso constatar los muchos ejemplos de personas y organizaciones comprometidos, comprometidísimos con el aprendizaje que a nada que empiezan a sentir cierta confusión, en vez de tomarlo como evidencia de que efectivamente están empezando a aprender algo nuevo, lo toman como evidencia de que algo va mal y hay que "aclarar las cosas" y salir de dudas. Y es allí donde lo meramente plausible se cuela como lo que es el caso. De eso viven muchos periódicos: de convertir las creencias en convicciones pués con convicciones habrá más crispación, menos cuestionamiento e investigación.

Pero el proceso de aclarar las cosas no empieza con las cosas claras – sino es allí hacia donde termina. Es un proceso que requiere de algo no claro para empezar que luego se va clarficando. No se puede clarificar algo que ya está claro. El miedo a no tener las cosas siempre claras acaba impidiendo que lo que se hubiera podido pasar por alto – el “chocolate del loro” relativamente – se reconozca como algo mucho más importante de lo que incialmente parecía - incluso se convierta en un elemento de peso: - ¿el chocolate es peso? A veces si :-). Por citar un ejemplo conocido por casi todo el mundo, Alexander Fleming no fue el único con mala condiciones de higiene en su laboratorio. Estaba a la orden del día. Literalmente cientos de personas hubieran podido descubrir la penecilina. Para él no fue un detalle de la limpieza.

Se podría decir que fue casualidad y a lo mejor lo fue. Pero creo que tenía más que ver con mantener la puerta abierta a la duda (la cita y la idea es de Richard Feynman) y por tanto con poder estar "cómodamente incómodo" con las anomalias y contradicciones sin que esto acabe minando el sentido de seguridad mientras se está explorando. Saber seguir con las cosas abiertas y las preguntas sin contestar el tiempo necesario para poder llegar a conclusiones útiles es algo fundamental en la habilidad de gestionar la incertidumbre.

Aprender a gestionar la confusión y la incertidumbre es otra de las habilidades clave para Modelar en la Empresa de forma efectiva. Una de forma de aprender a hacerlo es participando en una formación de aprendizaje experiencial como es la formación con base DBM.